Caso friendster: ¿Fueron los programadores o los directivos?

En High Scalability siempre ponen noticias interesantes sobre rendimiento, escalabilidad, fiabilidad, etc. Pero hace unos días, publicaron la noticia de el fracaso de Friendster a la hora de escalar e indirectamente ha derivado en una discusión sobre quién tuvo la culpa del fracaso. ¿Quién no supo escalar, programadores o directivos?

El enlace de High Scalability nos lleva a una entrevista en Venture Beat en la que Jim Scheinman (ex-Friendster y ex-Bebo) comenta que Friendster falló a la hora de escalar. Más concretamente, que al ser una compañía pionera, afrontó muchos retos que no pudieron resolver debido a la inexperiencia y a la inhabilidad para escalar tecnológicamente.

For me, it basically came down to failed execution on the technology side — we had millions of Friendster members begging us to get the site working faster so they could log in and spend hours social networking with their friends. I remember coming in to the office for months reading thousands of customer service emails telling us that if we didn’t get our site working better soon, they’d be ‘forced to join’ a new social networking site that had just launched called MySpace…the rest is history.

Ahora bien, John Allspaw que trabajaba en el equipo técnico de Friendster en la época está en desacuerdo con Jim. John afirma que actores como que la gente tuviense que registrarse para simplemente ver páginas, o empeñarse en crear un cliente de mensajería instantánea en esa época y que nunca vio la luz, o calcular en tiempo real los 3 o 4 grados de confianza de tus amigos, fueron decisivos para estrangular tecnológicamente a una compañía y le permitiron escalar en lo que quería realmente la gente: utilizar su web.

- Once your social network was built on Friendster, there was little left to do, and there was a lot of floundering around guessing as to what could be added to the site to keep users engaged. An integrated IM platform was worked on in-house for months until finally scrapped as a lost cause. Then a couple months later, restarted the project as an outsourced/managed application. Features that were intended on harnessing the reputation/suggestions that were built-in to the social graph were only talked about, never materialized. (i.e., like Yelp!)

Mientras tanto, Jonathan Abrams, fundador de Friendster comentaba hace poco sus nuevas aventuras en Wired y también hablaba sobre la escalabilidad y Friendster. Jonathan hablaba en este caso sobre como en sus proyectos actuales están evitando hacer un uso excesivo de AJAX para no caer en errores del pasado:

There are some things on Socializr that look like Ajax, but actually are not. They're using JavaScript, they're providing a dynamic-feeling user interface, but they're actually not asynchronously requesting data from the server. Most of the data is sent in the initial page request, and then there's a more dynamic user experience, but we're not making a lot of asynchronous calls. And that's deliberate, to address scalability concerns, because of having gone through the Friendster experience.

Another thing is that I think some of the ways people are using Ajax now actually makes the user experience worse, rather than better. There are so many sites where you click on something and they use that thing where the background fades and then this window pops up in a sort of modal dialog, and it's completely intrusive. It poses an unnecessary delay, because you have to wait for this animation to happen that really adds no real value. It's just a trendy Ajax effect that everybody seems to be copying from each other. And, you know, that's not what our style is.

La verdad es que se pueden aprender muchas cosas tanto del éxito como del fracaso. Ahora bien, probablemetne andarse echándose las culpas unos a otros no sea lo más oportuno. Por los comentarios de las diferentes historias, me inclino a pensar que el problema en la época fue más bien de dirección que tecnológico, a fin de cuentas ya había empresas en esos momentos afrontando problemas similares de carga. ¿Vosotros qué creéis? Sea como sea está claro que debieron aceptar la oferta de 30 millones de dólares que en su momento hizo Google.